Hr Solutions

Over de zin en onzin van evaluaties

evaluationJe kent ze wel: de jaarlijkse evaluaties. Ik herinner ze me nog goed uit mijn leven als werknemer. Ze voelden elk jaar opnieuw aan als een soort mondeling examen van leerstof die, ondanks een performance contract, toch niet heel erg duidelijk was. Wat zou je N+1 vragen? Hoe moest je je gedragen: combattief, meegaand, actief, reactief? En ik weet van collega’s en vrienden dat ook zij met een klein hartje en lood in de schoenen naar de evaluatie trekken.

Dat heeft volgens mij alles te maken met de objectieven van zo’n evaluatie. Nog al te veel worden die eenzijdig vanuit de werkgever bepaald. Ja, een evaluatie is onontbeerlijk om de doelstelstellingen van een organisatie te doen slagen. Maar er is nog een ander, minstens even belangrijk objectief: aftoetsen hoe gelukkig de werknemer is. Wat op zijn beurt trouwens weer bijdraagt tot het welslagen van het bedrijf want, om het in klef Amerikaans te zeggen: Happy employees make happy customers. En dat zorgt weer voor meer omzet. Iedereen happy dus, of toch niet?

Het begint allemaal met een correcte en gedetailleerde functiebeschrijving. Als daarbij geen rekening gehouden wordt met input van de medewerker zelf, is er geen buy-in en blijft het document grotendeels dode letter.

Op basis daarvan formuleer je de streefdoelen. Bij een evaluatie ga je na in welke mate de medewerker erin geslaagd is deze te realiseren, op basis van objectief meetbare parameters. Naast de taakgerelateerde objectieven, moet je ook algemene competenties in kaart brengen en meten: leidinggeven, onderhandelen, teamspirit,… Laat de lijst tenslotte door de geëvalueerde medewerker zelf invullen en dubbelcheck of alles duidelijk is.

De evaluatie zelf dan. Dit is geen monoloog. Het is niet de bedoeling dat je als leidinggevende een uur zit te praten tegen je medewerker. Die moet minstens evenveel tijd aan het woord zijn. Vraag hem of haar ook feedback over je eigen functioneren en over zijn of haar relatie met de organisatie. Hou er hierbij ook rekening mee dat iedereen op een andere manier communiceert. Vraag door tot je zeker bent dat je correct begrijpt wat gezegd wordt. Bespreek en vergelijk je voorbereiding: zijn er grote verschillen? Hoe komt dat?

Stel op basis van de output van de evaluatie een gedetailleerd ontwikkelingsplan op, eventueel gekoppeld aan trainingen of cursussen met duidelijke timing en prioriteiten. Houd bij het vastleggen van het ontwikkelingsplan altijd rekening met de dubbele doelstelling van de evaluatie zelf: de groei van de organisatie én de groei van de werknemer zelf.

Tot daar het stappenplan. Ik weet dat de realiteit dikwijls anders is. Ik besef ook dat niet iedereen evenveel bewegingsvrijheid van bovenaf krijgt. Maar toch. Als coach en hr-consultant ben ik ervan overtuigd dat mensen die meer autonomie genieten en de kans krijgen hun eigen angsten en werkpunten zelf te overwinnen, veel verder komen. Eigenlijk komt het erop neer mensen een spiegel voor te houden. Wedden dat ze zelf, binnen hun eigen middelen, tot een oplossing komen? Dat vraagt moed van een leidinggevende want je moet loslaten en de werknemer coachen in plaats van aansturen. Je geeft hen de kans een oplossing te zoeken en je begeleidt hen hierbij.

Maar het werkt! Ik weet uit mijn ervaring dat je zo werknemers gelukkiger maakt. Ze krijgen meer vertrouwen in eigen kunnen, ze nemen meer verantwoordelijkheid, ze gaan zichzelf verder ontwikkelen. Mijn vader, een syndicalist in hart en nieren, schreef in zijn afscheidsspeech: “Maak deuren open! Doe je werk waar de schreeuw van het leven te horen is. Ik heb liever een vakbond die iets verkeerd doet, omdat ze überhaupt iets doet, dan een vakbond die ziek wordt, omdat zij alleen op zichzelf draait.” Ik denk dat hij gelijk heeft. Stilstaan is niet de oplossing. Dingen doen omdat dat nu eenmaal altijd al zo gedaan werd, is evenveel als achteruitgaan. Durf te geloven in het kunnen van mensen. Help hen hun sterke en zwakkere kanten te zien en coach hen om er iets aan te doen.