Hr Solutions

klant

Iedereen baas!

iedereenbaasVoor collega’s die een team leiden of zelf rekruteren is het duidelijk dat de jongeren die vandaag op de markt komen anders zijn dan de jongeren van pakweg 10 jaar geleden. Ze zijn zelfs in niets te vergelijken met de vage herinnering die wij van onszelf hebben toen we zelf de arbeidsmarkt betraden.

Ze zijn anders maar het is moeilijk te verwoorden hoe precies. Een andere focus, andere verwachtingen,… Als ik sommige cv’s nalees, betrap ik me op de gedachte dat ze alles vanaf dag 1 willen, zonder zich eerst te bewijzen. Maar is dat wel zo? En als het zo is, is dat dan fout?

In haar boek ‘Iedereen Baas!’ geeft Saskia Van Uffelen haar visie op samenwerken met –binnenkort- 4 verschillende generaties op één en dezelfde werkvloer. Terwijl de babyboomers langer blijven werken, komt ook Generatie Z op de markt. Vier generaties: dat is een primeur. Bovendien moeten we ook rekening houden met een steeds groter wordende diversiteit. De werkvloer heeft vandaag de dag meer dan ooit nood aan coaches, niet aan leiders. Aan luisteren, aan communiceren.

Bij het lezen van dit boek moest ik denken aan mijn 2 zonen. Kinderen van deze tijd, digital natives. Ze zijn constant verbonden met het internet. Ze leren heel anders dan wij dat deden. Ze doen dit op een natuurlijker manier, door ervaring op te doen. Digital natives gaan ook heel anders met privacy om. Ze delen alles, weten alles van elkaar via de sociale media. Het gaat meer om transparantie en samenwerking. En om zelfstandigheid: mijn oudste zoon is veel zelfstandiger en veel meer een eigen ‘ik’ dan ik dat was. Hij huivert van hiërarchie. Als hij zin zou hebben om een bericht naar de koning of president Obama te sturen, zou hij dat gewoon doen. Waarom niet?

Maar even terug naar HR: hoe kunnen we ons klaarmaken voor die nieuwe generatie digital natives die zijn opwachting maakt of zal maken op de arbeidsmarkt? Het is verkeerd te denken dat zij zich wel aan ons zullen aanpassen. De vraag is: hoe zullen we onze organisaties klaarstomen voor de toekomst? Hoe gaan we ervoor zorgen dat vier verschillende generaties, elk met hun eigen waarden, cultuur en manier van werken, het samen beter gaan doen? Dat kan alleen als we iedereen zijn eigen sterktes laten inzetten.

De auteur geeft hiervoor ook tips mee in haar boek. Het gaat over het delegeren van verantwoordelijkheden, over het schenken van vertrouwen, over autonomie en zingeving. En ook over samenwerking. Ik ben het volmondig met haar eens als ze schrijft dat we af moeten van het directieve micromanagement. Hoe dikwijls hoor ik niet dat de relatie met de N+1 er een is van achterdocht. Nog al teveel bedrijven maken zich schuldig aan een top-down aanpak.

Ik begeleid momenteel een traject bij Bednet dat in het teken staat van democratisch people management en motivatie door het geven van autonomie en een individuele aanpak. We blijven ver weg van de ‘het is zo omdat ik het zeg’, ‘ik ben de baas en jij werkt voor mij’. Bednet is een parel van een vzw, met een onwaarschijnlijk aantal gedreven en vakkundige mensen, en met het doel langdurig zieke kinderen synchroon onderwijs te laten genieten, waardoor ze mee blijven met de lessen en ook contact blijven houden met de kinderen uit hun klas en de leerkrachten. In de loop der jaren is Bednet organisch gegroeid. Nu hebben ze een erkenning gekregen van de Vlaamse overheid en hebben ze ook de (financiële) ruimte om verder te denken dan de eerstvolgende maand. Ze kunnen zich nu beraden over de toekomst: hoe willen ze de organisatie uittekenen om klaar te zijn voor de toekomstige groei? Hoe willen ze duurzame innovatie introduceren? Eén element zal daarbij alvast cruciaal zijn, en dat is hun aanpassingsvermogen om in te spelen op interne en externe veranderingen. Ook bij Bednet zal de diversiteit van de medewerkers, van de kinderen en van de ouders groeien. Maar ik ben er gerust in want een tijdje geleden heb ik met hen tijdens een workshop hun drijfveren en motivatie in kaart gebracht. Alles draait om autonomie, niet om betutteling. Om samenwerking, niet om anarchie of politieke spelletjes. Om zingeving ook, en niet om domme bureaucratie.

De optelsom van al deze woorden leidt naar een woord dat in het Nederlands niet echt een equivalent heeft: agile. Iets tussen behendigheid en wendbaarheid. Een ‘agile’ organisatie heeft de capaciteit om zich continu aan te passen en om te innoveren. Een beetje zoals onze jonge generatie het ook ziet. Los van mogelijke generatiekloven, wil iedereen werken in een omgeving waar vertrouwen en engagement centraal staat. Jongere en oudere werknemers willen een job waarin ze zich goed voelen omdat ze ademruimte krijgen om de vooropgestelde doelstellingen te realiseren en daarbij gecoacht worden door managers die het menselijk kapitaal laten schitteren en communicatie centraal stellen. Iedereen baas? Nog zo’n slecht idee niet, dus! Of om het nog ’s met de woorden van mijn papa te zeggen: “Je wordt zelf niet groter door iemand anders kleiner te maken!”

Zen of konijn in je brein

zenEen tijdje geleden las ik Zen of het konijn in ons brein, van Tom Hannes, een zenmonnik in de regio van Gent. Het boek omschrijft op een heel bevattelijke manier hoe ons brein werkt. Het trok mijn aandacht omdat het ook over burn-out veel interessante inzichten biedt.

Het grote B-woord… Burn-out. Ik hoor het steeds vaker. Rondom mij, en in de media. Zelfs de wetgever buigt zich over het probleem.

Wat me in dit boek frappeerde, was de omschrijving van stress. Stress omdat je altijd maar moet. Je moet dat rapport afwerken, je moet huiswerk nakijken, je moet opruimen. Moeten, moeten, moeten. Hannes omschrijft het in zijn boek als een jungle en het beeld past: ik zie mezelf van de ene naar de ander liaan slingeren, steeds sneller. En al te vaak ben ik blij als mijn dag voorbij is zonder al te veel kleerscheuren.

Maar… Eigenlijk heb ik het zelf in de hand, eigenlijk kan ik zelf het verschil maken. Ik hoef niet slaafs te volgen wat het konijn in mijn hoofd mij oplegt … wat een opluchting. Ik heb de touwtjes zelf in handen, ik kan op elk moment zelf kiezen voor wie ik ben en wat ik doen. Een konijn, zei u? Jawel.
Blijkbaar werden we enkele miljoenen jaren geleden gezegend met een extra massa hersenen. Deze grote hersenen of cortex, waarmee we denken, spreken en bewegen, maken ons tot mens. Ze zorgen ervoor dat we op lange termijn kunnen denken en geniale kunst kunnen maken of subtiel met elkaar kunnen communiceren. De werking van die hersenen begint de wetenschap nu nog maar beetje bij beetje te ontdekken. Wat we wel al weten, is dat deze grote hersenen blijkbaar minder snel functioneren dan de kleine hersenen waar ze omheen zitten.

Deze kleine hersenen, of het konijnenbrein zoals de auteur ze benoemt, zijn zeer snel maar ook vrij simpel. Ze zorgen dat we eten, ademen, … maar verder gaat het niet met die hersenen. En deze hersenen blijken nu juist aan het roer te zitten. Zij zitten als het ware achter het stuur. Tot overmaat van ramp spreekt de auteur ook nog over slechte communicatie tussen die twee hersenen. Van de kleine naar de grote lukt het wel maar van de grote naar de kleine loopt het spaak. Of zoals Hannes het beschrijft: ‘levenshouding krijgt voorrang op filosofie’. Het boek legt ook uit hoe we praktisch met die kleine hersenen, of dat konijnenbrein, kunnen omgaan. Hoe we nee kunnen leren zeggen tegen de directieven van het konijn.

Is het een wereldschokkend boek? Nee. Maar je gaat er wel door beseffen dat je kan kiezen. Dat je zelf achter het stuur kan gaan zitten. Net zoals je belangrijke beslissingen niet mag laten afhangen van andere mensen, mag je belangrijke beslissingen ook niet laten afhangen van dat konijn in je brein. Een concreet voorbeeld: als je ’s avonds thuis komt, heb je waarschijnlijk een waslijst van dingen die nog moeten gedaan worden. Stel jezelf de vraag: wat moet ik nu vandaag nog doen? Wat is prioriteit en wat niet? Focus op die enkele prioriteiten en laat de rest voor wat het is. Je zal veel rustiger zijn en veel meer genieten. Van wat moet, maar vooral ook van wat mag.

Over de zin en onzin van evaluaties

evaluationJe kent ze wel: de jaarlijkse evaluaties. Ik herinner ze me nog goed uit mijn leven als werknemer. Ze voelden elk jaar opnieuw aan als een soort mondeling examen van leerstof die, ondanks een performance contract, toch niet heel erg duidelijk was. Wat zou je N+1 vragen? Hoe moest je je gedragen: combattief, meegaand, actief, reactief? En ik weet van collega’s en vrienden dat ook zij met een klein hartje en lood in de schoenen naar de evaluatie trekken.

Dat heeft volgens mij alles te maken met de objectieven van zo’n evaluatie. Nog al te veel worden die eenzijdig vanuit de werkgever bepaald. Ja, een evaluatie is onontbeerlijk om de doelstelstellingen van een organisatie te doen slagen. Maar er is nog een ander, minstens even belangrijk objectief: aftoetsen hoe gelukkig de werknemer is. Wat op zijn beurt trouwens weer bijdraagt tot het welslagen van het bedrijf want, om het in klef Amerikaans te zeggen: Happy employees make happy customers. En dat zorgt weer voor meer omzet. Iedereen happy dus, of toch niet?

Het begint allemaal met een correcte en gedetailleerde functiebeschrijving. Als daarbij geen rekening gehouden wordt met input van de medewerker zelf, is er geen buy-in en blijft het document grotendeels dode letter.

Op basis daarvan formuleer je de streefdoelen. Bij een evaluatie ga je na in welke mate de medewerker erin geslaagd is deze te realiseren, op basis van objectief meetbare parameters. Naast de taakgerelateerde objectieven, moet je ook algemene competenties in kaart brengen en meten: leidinggeven, onderhandelen, teamspirit,… Laat de lijst tenslotte door de geëvalueerde medewerker zelf invullen en dubbelcheck of alles duidelijk is.

De evaluatie zelf dan. Dit is geen monoloog. Het is niet de bedoeling dat je als leidinggevende een uur zit te praten tegen je medewerker. Die moet minstens evenveel tijd aan het woord zijn. Vraag hem of haar ook feedback over je eigen functioneren en over zijn of haar relatie met de organisatie. Hou er hierbij ook rekening mee dat iedereen op een andere manier communiceert. Vraag door tot je zeker bent dat je correct begrijpt wat gezegd wordt. Bespreek en vergelijk je voorbereiding: zijn er grote verschillen? Hoe komt dat?

Stel op basis van de output van de evaluatie een gedetailleerd ontwikkelingsplan op, eventueel gekoppeld aan trainingen of cursussen met duidelijke timing en prioriteiten. Houd bij het vastleggen van het ontwikkelingsplan altijd rekening met de dubbele doelstelling van de evaluatie zelf: de groei van de organisatie én de groei van de werknemer zelf.

Tot daar het stappenplan. Ik weet dat de realiteit dikwijls anders is. Ik besef ook dat niet iedereen evenveel bewegingsvrijheid van bovenaf krijgt. Maar toch. Als coach en hr-consultant ben ik ervan overtuigd dat mensen die meer autonomie genieten en de kans krijgen hun eigen angsten en werkpunten zelf te overwinnen, veel verder komen. Eigenlijk komt het erop neer mensen een spiegel voor te houden. Wedden dat ze zelf, binnen hun eigen middelen, tot een oplossing komen? Dat vraagt moed van een leidinggevende want je moet loslaten en de werknemer coachen in plaats van aansturen. Je geeft hen de kans een oplossing te zoeken en je begeleidt hen hierbij.

Maar het werkt! Ik weet uit mijn ervaring dat je zo werknemers gelukkiger maakt. Ze krijgen meer vertrouwen in eigen kunnen, ze nemen meer verantwoordelijkheid, ze gaan zichzelf verder ontwikkelen. Mijn vader, een syndicalist in hart en nieren, schreef in zijn afscheidsspeech: “Maak deuren open! Doe je werk waar de schreeuw van het leven te horen is. Ik heb liever een vakbond die iets verkeerd doet, omdat ze überhaupt iets doet, dan een vakbond die ziek wordt, omdat zij alleen op zichzelf draait.” Ik denk dat hij gelijk heeft. Stilstaan is niet de oplossing. Dingen doen omdat dat nu eenmaal altijd al zo gedaan werd, is evenveel als achteruitgaan. Durf te geloven in het kunnen van mensen. Help hen hun sterke en zwakkere kanten te zien en coach hen om er iets aan te doen.

 

 

Strategisch onderhandelen voor vrouwen

strategischonderhandelenUit ervaring weet ik dat ik goed kan onderhandelen. Ik sleep meestal meer afspraken, meer opbrengst, meer kortingen, … uit de brand. Alleen doe ik het niet altijd voor mezelf. Met de opstart van mijn eigen zaak wilde ik daar meer aandacht aan besteden. Waarom kom ik niet altijd op voor mezelf?

Bij het lezen van het ‘Stratego voor vrouwen’ verwezen de auteurs meermaals naar ‘Onderhandelen voor vrouwen. Krijgen wat je wilt, ook voor jezelf’. Hoog tijd dus om me in dat boek te verdiepen.

Het boek geeft aan dat onderhandelen één van de belangrijkste onderdelen is van het strategische spel in een organisatie. Het is volgens de auteurs het middel bij uitstek om invloed uit te oefenen en iets van iemand gedaan te krijgen.

Want, zeggen ze, als je goed kan onderhandelen:

  • krijg je hogere waardering in de organisatie
  • krijg je meer kansen om je verder te ontwikkelen
  • ben je meer tevreden over je positie, salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden
  • ben je geneigd om langer bij de organisatie te blijven werken.

Dit boek is een gebruiksaanwijzing over hoe je je stap voor stap kan voorbereiden op een onderhandeling. En ze verwoorden ook de don’ts, waar je in andere boeken meestal enkel de do’s voorgeschoteld krijgt.

Voor mij is het een boek dat ik telkens ter handen neem wanneer ik mij aan het voorbereiden ben op een bespreking, onderhandeling, salesgesprek, … en ik moet zeggen: het werkt!

Wat mij betreft mag in de titel ‘voor vrouwen’ best weggelaten worden en is boek ook voor mannen handig en nuttig. Een aanrader!

Stratego voor vrouwen

strategoAls er iets is waar ik echt een hekel aan heb dan zijn het gezelschapsspelen. Ik herinner mij de ruzies als kind bij spelletjes als Monopolie, Risk en Stratego …: uren ruzie, vals spelen en tranen.

Vandaag speel ik nooit gezelschapsspelletjes met mijn kinderen, dat is misschien de reden waarom de titel van dit boek, Stratego voor vrouwen, mij zo aantrok toen een collega mij vroeg of ik het boek kende. Toeval wil dat ik even voordien was aangesproken om een workshop of brainstorm te organiseren over waarom vrouwen niet hogerop geraken in organisaties: “Is het dan toch dat glazen plafond of die lekkende buis waarover zoveel wordt gesproken?”.

Meer dan redenen genoeg om het boek in huis te halen. Het is geschreven door Monic Buhrs en Elisa de Groot, gespecialiseerd in talentontwikkeling van hoogopgeleide vrouwen. De essentie: wat zijn de spelregels in het bedrijfsleven en hoe ga je hiermee om?

In het bedrijfsleven gelden regels, vaak ongeschreven, en die gelden zowel voor mannen als voor vrouwen. Alleen zijn die regels destijds door mannen opgesteld, zij domineerden immers jarenlang de top van ons bedrijfsleven. Logisch dus dat mannen dit strategische spel veel beter begrijpen en spelen dan wij. Nochtans hebben vrouwen wel degelijk veel te bieden: intuïtie, sociale vaardigheden, … De emancipatie heeft ook hier veel goeds gebracht maar de mannelijke cultuur is hetzelfde gebleven.

Doorheen het boek leer je stap voor stap hoe je als vrouw je doelen kan stellen, het spel leert spelen, het geheel leert relativeren en, beter nog, het spel zelfs fijn leert vinden. Even worden ook de biologische verschillen toegelicht. Ook opvoeding en de maatschappelijk bepaalde rollen zijn belangrijk, zo blijkt. Een voorbeeld: vrouwen zien de wereld als een netwerk, terwijl mannen een maatschappelijke orde zien waarin ze een hogere of lagere status innemen. Goed om in het achterhoofd te houden.

Een treffend inzicht was dat loyaliteit door beiden anders gezien werd. Vrouwen zijn op dit vlak blijkbaar veel principiëler: ze zijn zelf loyaal en verwachten dat ook van anderen. Mannen zouden volgens de schrijfsters van dit boek pragmatischer zijn: hun loyaliteit wordt bepaald door de situatie waarin ze vertoeven.

Een tweede leuk weetje: een ’nee’ is geen ‘nee’ bij mannen. Dat zie ik thuis bij mijn jongens ook. Wanneer vrouwen een neen krijgen, neigen ze meteen op te geven. Bij mannen is dit het startpunt van onderhandeling, ze zien het niet als een persoonlijke afwijzing.

En dan is er nog het krabbenmandeffect. Vrouwen zouden erg gehecht aan gelijkheid zijn. Als er eentje hogerop wil komen, trekken de andere vrouwen die naar beneden. Wij vrouwen zullen de dilettant weer de mand in trekken.

Het boek is doorspekt met zeer praktische en herkenbare voorbeelden. Waardoor de theorie bevattelijk wordt en beter blijft hangen. Interessant is ook de uitvoerige bespreking van de archetypen. Voor mij net iets te veel, maar ze leren je wel bewust en strategisch handelen. En het is ook gewoon leuk je bewust te zijn van wanneer je weer net te veel Athena, topvrouw, of Artemis, de onderneemster, bent.

Dit boek gaat over bewustwording als eerste stap naar verandering, bewustwording van het gedrag dat we stellen. Want, zo meen ik, eens we weten wat we doen en waarom we het doen, kunnen we ons gedrag veranderen en aanpassen. En dit is ook van toepassing op mannen wat mij betreft J

Cocreatief leiderschap – Mierenspel

cocreatiefleiderschapIn aanloop naar de ontwikkeling van mijn zelfstandige zaak was ik op zoek naar interessante boeken. Niet dat ik anders niet veel lees over HR en de ontwikkelingen in die sector maar toch.

Ik was gedurende 5 jaar bezig geweest met het wel en wee van de mensen in mijn organisatie. En las eerder boeken die daarmee te maken hadden: coaching, interne bedrijfspolitiek, spelletjes op de werkvloer,…

Tot Luc, een collega en vriend, mij het boek cocreatief leiderschap, mierenspel van Yves Larock en Sven De Weerdt aanprees.

Ik bladerde even door zijn exemplaar en een uurtje later had ik het mijne op mijn bureau liggen.

Het is een klein en handig boek, een handboek als het ware. De duidelijke structuur maakt het mogelijk om ook nadien het boek nog eens ter handen te nemen en er specifieke thema’s uit te lichten.

Het is eveneens doorspekt met leuke quotes en reflectievragen wat maakt dat elk hoofdstuk goed blijft hangen. De reflectievragen zijn van die aard dat je deze ook in de praktijk gaat uittesten.

Voor mij is dit boek een aanrader als je op zoek bent of begeesterd bent met leiderschap en het “verbeteren/bijstellen of veranderen daarvan.

De kern van dit boek gaat over: hoe kunnen we een team worden en allemaal samen ‘beter’ worden. Beter worden in waar we mee bezig zijn, in onze competenties activeren, in zelfsturing, in gelijkwaardigheid en autonomie.

Ook duurzaamheid speelt een belangrijke rol. Duurzaamheid als de verantwoordelijkheid van de huidige generatie ten opzichte van de komende generaties.

Ik leerde doorheen dit boek dat luisteren, vragen en doorvragen, respect en dialoog de speerpunten zijn en blijven van een kwalitatief hoog leiderschap. Of beter van een leider waar ik vandaag de dag naar op kijk en stilletjes van denk, zo wil ik ook zijn.

2 quotes zijn mij in het bijzonder bijgebleven, ze horen bij mijn parate kennis. Ik heb de eerste van Tom Barman trouwens zonet nog verwerkt in een speech die ik schreef ter gelegenheid van de pensionering van mijn vader volgende week.

  1. Door samen te componeren komen we in een wereld terecht die niemand afzonderlijk had kunnen bedenken (Tom Barman)
  2. Vandaag niets doen, is morgen leven als gisteren.  (Gabriel Garcia Marquez)